Programm-, Projekt- und Service Management mit ITIL 4^®

Aus der immer größer werdenden Bedeutung des effizienten Einsatzes von IT zur Unterstützung der Geschäftsprozesse erwächst der Bedarf an professionellem IT-Service-Management. Nur so kann Wertschöpfung im Unternehmen sinnvoll generiert werden. Neben dem eigentlichen Servicebetrieb müssen auch grundlegende Aspekte der Serviceverbesserung und Serviceerweiterung beachtet werden – und das auf Basis von qualitativ hochwertigen Programmen und Projekten mit flexibler und dynamischer Umsetzung, damit alle Kundenanforderungen wertschöpfend berücksichtigt werden können. Eine Mammutaufgabe für viele Organisationen! Doch wie lässt sich eine solche Herausforderung bewältigen?

ITIL 4 an den Start bringen: Rahmenbedingungen für das Service Management

ITIL 4 bietet viele hilfreiche Ansätze, um diese Aufgabe zu lösen. Eine wichtige Voraussetzung ist die Bereitschaft zum Wandel in Richtung Kunden- und Serviceorientierung. Zudem wird eine strukturierte, ganzheitliche Betrachtung und Integration von Programm- und Projektmanagement-Ansätzen in die flexiblen Strukturen des Service Value Systems von ITIL 4 benötigt.Hierzu sieht ITIL 4 Projektmanagement als eigenständige Practice und zielgerichtete organisatorische Ressource zur Integration der Programm- und Projektmanagementdisziplin vor.

Auf diese Weise können die Effizienz, die Qualität und Wirtschaftlichkeit der jeweiligen IT-Services im digitalen Zeitalter auf Basis einer integrativen Zusammenarbeit verbessert werden. Der Einsatz von Informationstechnik ist zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Doch die zu erfüllenden Aufgaben haben sich stark gewandelt. Zurückzuführen ist dies auf die veränderten technischen Anforderungen, die organisatorischen Rahmenbedingungen und auf die Notwendigkeit einer integrativen Zusammenarbeit in dem Betriebs- und Projektumfeld. Dabei werden notwendigerweise moderne, agile und flexible Arbeitsweisen und Methoden im Sinne von Scrum, Lean Management und DevOps berücksichtigt.

Projektmanagement und ITIL 4 – geht denn das?

Als die Architektur von ITIL 4 entworfen wurde, erschien es als revolutionäre Entscheidung, die Projektmanagementpraxis in den Anwendungsbereich von ITIL aufzunehmen. Die Fähigkeit, Projekte effektiv zu verwalten ist für jedes Unternehmen wichtig. Das gilt insbesondere, wenn es fähig und willens ist, verschiedene Methoden auf seine Bedürfnisse und seine Umgebung abzustimmen. Daher wurde das Projektmanagement in ITIL 4 hinzugefügt.

Als die Details der Praktik erarbeitet wurden, kam man jedoch schnell zu der Erkenntnis, dass dies nicht ausreicht, da Projekte niemals isoliert verwaltet werden sollten. Projekte sollten zu einem größeren Zweck beitragen, der von einer Organisation und/oder einem Programm definiert wird. Infolgedessen wurde der ITIL 4 Practice Guide mit Fokus auf das Projekt- und Programmmanagement ausgerichtet.

Projekte und Programme im Kontext von ITIL 4

Der Zweck der Programm- und Projektmanagementpraxis (PPM) besteht darin, sicherzustellen, dass alle Projekte in der Organisation erfolgreich durchgeführt werden und zur Wertschöpfung für Stakeholder sowie Programme beitragen. Das Programm- und Projektmanagement spielt eine wesentliche Rolle bei der Planung und Einführung von Änderungen in einer Organisation. Dabei sollen der Ressourceneinsatz optimiert, Risiken berücksichtigt und Änderungen verknüpft werden, um den erwarteten Wert zu erzielen.

Ein Projekt konzentriert sich normalerweise auf die Bereitstellung einer bestimmten Ausgabe. Der Schwerpunkt eines Programms liegt hingegen auf den Ergebnissen und Vorteilen der Wertschöpfung für die Organisation und andere Interessengruppen. Programme dauern in der Regel länger als einzelne Projekte. Sie können aus Projekten in verschiedenen Bereichen der Organisation bestehen. Beispielsweise kann die Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung von Projekten in den Abteilungen Vertrieb, Marketing, Vertrieb und IT abhängen. Diese wiederum sind alle darauf ausgerichtet, die für das Programm erforderlichen Ergebnisse zu erzielen. Ein Programm kann eigenständig sein, ist jedoch häufig Teil eines Portfolios.

Sowohl Programme als auch Projekte unterscheiden sich vom laufenden Betrieb (oft als „operatives Tagesgeschäft“ bezeichnet), da sie:

• wesentliche Änderungen einführen,
• temporäre Strukturen sind und
• Risiken und Chancen über die Normalität des normalen Geschäftsbetriebs hinausbringen.

Neben den hier beschriebenen Kernaspekten, die ITIL 4im Rahmen der PPM-Practice integriert hat, behalten die bewährten Best Management Practices wie Managing Successful Programmes (MSP), PRINCE2 und PRINCE2 Agile weiterhin praktische Relevanz.

Effektive Ansätze etablieren und aufrechterhalten

Es ist relativ einfach, die Verwendung bewährter Verfahren für Programme und Projekte innerhalb der Serviceorganisation zu etablieren. Dazu muss das Management geeignete Methoden auswählen, die zur Kultur und zum Stil der Organisation passen. Außerdem muss es die erforderlichen Investitionen für Ausbildung, Werkzeuge und Techniken tätigen, die für die erfolgreiche Anwendung der Methoden benötigt werden.

Die Aufrechterhaltung der Ansätze kann jedoch im Laufe der Zeit komplexer werden. Organisatorische Änderungen und Vorreiter von Änderungen innerhalb der Organisation passen sich externen Kräfte an. Dies kann aktuelle Begebenheiten in Frage stellen, wenn sie nicht angepasst wurden. Dazu müssen die Methoden und Ansätze für das Programm- und Projektmanagement im Rahmen der dauerhaften Bewertung des Zustands der gesamten Organisation betrachtet werden.

Direct, manage and deliver im Sinne von PPM nach ITIL 4

Innerhalb der PPM-Practice gibt es drei wichtige Kontrollebenen: Lenken/steuern (direct), managen (manage) und bereitstellen (deliver). In Programmen und Projekten weisen die drei Ebenen „Betrachtungsspielräume“ auf. Dadurch können die Managementebenen die Kontrolle ausüben, ohne die darunter liegende Ebene im Details betrachten zu müssen. Diese „Betrachtungsspielräume“ sind mit einer kontrollierten Konnektivität zwischen den Schichten konstruiert, sodass jede Ebene innerhalb der von der darüber liegenden Ebene festgelegten Parametern arbeiten kann. Dies wird als Ausnahmeverwaltung bezeichnet, denn nur Ausnahmen von diesen Parametern werden der darüberliegenden Ebene für die Entscheidung zur Kenntnis gebracht. Innerhalb der Ebenen ist sowohl ein Arbeiten im klassischen als auch im agilen Kontext möglich.

PPM unter Betrachtung des Service Value Systems verankern

Die im Rahmen von ITIL 4etablierte Practice zu Programm- und Projektmanagement (PPM) fokussiert mehrere Hauptbereiche, über die eine sinnvolle Integration ermöglicht wird:

• Verwaltung des PPM-Ansatzes innerhalb der Serviceorganisation
• Projektleitung
• Projekteverwaltung
• Verwaltung der Produktlieferung

Dabei spielt vor allem die Betrachtung und Integration unter dem Gesichtspunkt der Wertschöpfungsketten eine zentrale Rolle. Wie jede andere ITIL Practice trägt die PPM-Practice zu mehreren Wertströmen bei. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass ein Wertstrom niemals aus einer einzigen Practice besteht. Die PPM-Practice wird mit anderen Praktiken kombiniert, um qualitativ hochwertige Dienstleistungen anzubieten. Hierüber wird sichergestellt, dass die Projekt- und Service-Management-Betriebsintegration auf Basis klarer und zielgerichteter Wertströme mit einem ganzheitlichen Wertbeitrag für die Service-Konsumenten erfolgt.

Die wichtigsten Aktivitäten in der Wertschöpfungskette, zu denen die PPM-Practice beiträgt, sind „Design and Transition“ sowie „Obtain/Build“.

Fazit: Die IT als strategischer Partner

Eine wesentliche Herausforderung für die IT besteht heute darin, sich von einem reinen Technologielieferanten zu einer strategisch wichtigen Serviceorganisation zu entwickeln, die einen messbaren Wertbeitrag leistet. Sie muss sich schneller und besser denn je an den sich stets verändernden Geschäftsanforderungen ausrichten. Nur so kann sich die IT als strategischer Partner im Unternehmen positionieren, die Geschäftsziele unterstützen, unternehmensweit Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz und Effektivität erhöhen und ihren Wertbeitrag nachweisen. Aus diesem Grund sollten Potenziale zur Steigerung der Wertschöpfung vor allem aus den organisatorischen Gesichtspunkten und Möglichkeiten der Managementsysteme (Service Management und Projektmanagement) heraus geschaffen werden.

Eine heutige Interaktion der von Projekt und Betrieb geforderten Abstimmungen geschieht in vielen Unternehmen zu einem verspäteten Zeitpunkt. Die proaktive Planung und Steuerung aus Betriebssicht kann oftmals nicht mehr gewährleistet werden. Die Projektplanung und -durchführung erfolgt ohne permanente Sicht auf Verfügbarkeiten, Kapazitäten und geplante Changes des Betriebs. Insbesondere der Planungshorizont im Change Enablement ist dadurch stark verkürzt und reaktiv. Eine integrative Gesamtbetrachtung und Ausrichtung, wie ITIL 4 Sie ermöglicht, führt zu einer effizienten Serviceplanung, -umsetzung und -übergabe in den Betrieb. Denn die notwendigen Interaktionen zwecks der von Projekt und Betrieb benötigten Informationen geschehen zu verbindlichen und geregelten Zeitpunkten. Dadurch kann eine proaktive Planung und Steuerung aus Betriebssicht gewährleistet werden.

Eine gesteuerte Interaktion zwischen dem Programm-, Projektmanagement und dem IT-Service-Management auf Basis des Ansatzes der ITIL 4 Wertstromketten und Wertströme ist eine grundlegende Voraussetzung dafür, dass neue IT-Services und -Verbesserungen effizient in den Betrieb überführt werden können. Unnötige Reibungsverluste und ein damit verbundener Mehraufwand durch mangelnde Abstimmung und Kommunikation können dadurch reduziert werden.

Haben Sie Fragen oder Anregungen zum Thema PPM mit ITIL 4? Sprechen Sie uns gern an!