Best Practices der Unternehmensentwicklung

Die IT-Service Branche befindet sich aktuell in einem tief greifenden Wandel. Die Digitalisierung hält mit aller Macht Einzug in die Unternehmen: Gemäß der IT-Trends-Studie von Capgemini ist die Digitalisierung auch im Jahr 2020 an erster Stelle der Prioritätenliste aller CIOs, obwohl die Ergebnisse bzw. Erfolge deutlich geringer sind als erwartet. Capgemini führt als die fünf wichtigsten Bedingungen für den Erfolg der Digitalisierung folgende Faktoren auf:

• Bildung interdisziplinärer Teams
• Einstellung von Mitarbeitern mit dem entsprechenden Know-how
• Ausbau der Cloud-Kapazitäten
• Einsatz intelligenter Technologien
• Ausbau der Datenanalyse und -vernetzung

Das Thema interdisziplinäres Arbeiten und damit auch die Trends der Agilität, die in den letzten Jahren explosionsartig an Bedeutung gewonnen haben, machen also den Unterschied, ob Unternehmen aus den Investitionen in den digitalen Ausbau wirklich Erfolge erzielen können oder nicht. Schon 2017 postulierte SERVIEW im Kontext unseres Best Management Practice Kongress:

„Im Mittelpunkt von SERVICE 4.0 stehen nicht mehr Machbarkeit und Praktikabilität durch Technik oder die technischen Fähigkeiten der Hersteller, sondern akute Kundenbedürfnisse und deren verstärkter Bezug zur Geschäftsprozessintegration. Eine Fokussierung auf die Bedürfnisse der Kunden bei gleichzeitiger Individualisierung des Serviceangebotes und der flexiblen Ergänzung des Service-Portfolios sind Schlüsselthemen der kommenden Jahre und werden mit Riesenschritten Einzug in die Service-Welt halten.“

Die vier Phasen der Unternehmensentwicklung

Die technischen Möglichkeiten stehen uns bereits zur Verfügung. Doch die viel dringlichere Frage ist, ob die Service-Organisationen ihnen kulturell gewachsen sind. Wir wollen diese Frage anhand eines Unternehmensentwicklungsmodells von Friedrich Glasl demonstrieren, der wie kaum ein anderer das Führungs- und Konfliktverständnis für Unternehmen weiterentwickelt hat.

Dieses Modell soll nun in aller Kürze vorgestellt werden, um dann die Frage zu beleuchten, welche dieser Stufen für ein wirklich digitales Arbeiten erforderlich ist und ob Unternehmen dieser Herausforderung bereits gewachsen sind. Es beschreibt die Unternehmensentwicklung in vier Phasen: Auf die Pionierphase folgt die sogenannte Differenzierungsphase, danach die Integrationsphase und zum Schluss die Assoziationsphase.

• Die Pionierphase zeichnet sich durch eine sehr personenzentrierte und flexible Kultur aus. Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin zeigt und erlebt das eigene Weiterentwicklungspotenzial und treibt wiederum die Weiterentwicklung der Organisation an. Diese Kultur lässt sich sehr gut in Start-ups beobachten.
• Wird das Unternehmen zu groß, werden klare Strukturen notwendig. Diese bringt die Differenzierungsphase. Das Unternehmen erhält eine klare Aufbaustruktur. Abteilungen und hierarchische Führungsebenen werden geschaffen. Die Einheiten spezialisieren sich zusehends und konzentrieren sich mehr und mehr nur noch auf die eigenen Ergebnisse.
• Früher oder später entsteht das Bewusstsein, dass mit Silodenken keine guten Erfolge erzielt werden können. In der Integrationsphase bemühen sich die Organisationen, die Grenzen zwischen den Abteilungen und Teams wieder aufzubrechen und die gemeinschaftliche Arbeit wieder zu erwecken. Bewusst muss die Führungsebene sich hier mit einer gemeinsamen Vision und Zielsetzung für das Unternehmen auseinandersetzen, um das Miteinander neu aufzubauen. Ist diese Phase erfolgreich erreicht, sind die Abteilungsgrenzen durchlässige Membranen, die der ganzheitlichen Arbeit Struktur geben.
• Die Assoziationsphase entsteht, wenn Organisationen sich bewusst werden, dass sie in der engen Partnerschaft mit ihrer Umgebung die besten Ergebnisse für alle Beteiligten erzielen. Hiermit sind keine Kartelle gemeint, sondern das Verständnis für unsere ganzheitliche Verantwortung für unsere Umwelt und unsere Kunden. Eng geknüpfte Wertschöpfungsketten vom Ursprungsproduzenten bis hin zum Konsumenten und zur Entsorgung werden in dieser Phase geknüpft.

Gemeinsame Entwicklung ist Trumpf

Die Arbeit in der Digitalisierung wird dann ihre größten Früchte tragen, wenn sich Unternehmen der Herausforderung stellen und sich gemeinsam mit ihren Providern und Kunden in die Assoziationsphase hineinentwickeln. Sie müssen Netzwerke verstärken und in gemeinsamen Ergebnissen statt „nur“ in Services zu denken. lan Altman schreibt dazu:

„Customers are sick of investing in solutions that do not deliver the intended results.
Top performing companies will invest in an approach to ensure success of each project for each customer. Doing so will lead to high customer satisfaction, and repeat and referral business. "

Um diese Ergebnisse zu erreichen, müssen Unternehmen noch weiter in Richtung der Wertschöpfungskette denken, als dies bisher der Fall ist. Wir müssen wirklich verstehen, was unsere Kunden erreichen wollen, und unsere Dienstleistungen und Services darauf anpassen. Denn „billiger“ geht immer. Organisationen müssen auf eine andere Art und Weise herausstechen: durch wirkliche Kundenorientierung.

Doch sind die Unternehmen für diesen Umschwung bereit? Erfahrungsgemäß ist die Antwort darauf: Nein. Die meisten Organisationen haben Prozesse und Services definiert, in denen sie arbeiten oder arbeiten möchten. Es gibt mehr Struktur, klare Rollenzuweisungen und häufig ein klares gemeinsames Verständnis, was wann wie geliefert werden soll. Diese Weiterentwicklung macht den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an vielen Stellen die alltägliche Arbeit um einiges effektiver und effizienter, wenn auch die Umstellung sehr intensiv war.

Raus aus dem Silodenken!

Eine größere Umstellung steht uns jedoch noch bevor. Um wirklich mit der Zeit zu gehen, auch in Zeiten der Vernetzung erfolgreich zu sein, müssen wir uns von etwas trennen, was vielen Managern und Führungskräften lieb geworden ist: das Denken in Abteilungsgrenzen. Noch immer zählt für viele Führungskräfte – und auch deren Bezahlung – die Anzahl an Personen, die in ihrem Team oder ihrem Bereich geführt werden. In der IT-Welt, die schon seit dreißig Jahren über das Konzept „Service“ nachdenkt und Kundenorientierung niederschreibt, sehen wir noch immer klare Symptome der Differenzierungsphase: Massive Störungen werden umkategorisiert, um nicht in der eigenen Abteilung schlecht zu Buche zu schlagen, sondern in einer anderen. Zwei Abteilungen starten parallel Projekte mit demselben Inhalt, weil die eigene Initiative viel mehr Wert hat als die der „anderen".

Viele der neueren Frameworks haben die Verknüpfung und Kollaboration verschiedener Teams als kritischen Erfolgsfaktor benannt und erkannt. Eines dieser Frameworks ist dank seiner erfolgreichen Anwendung durch Google in aller Munde: OKR (Objectives and Key Results).

Mit DevOps und OKR zu einer ganzheitlichen Unternehmensentwicklung

In Objectives and Key Results geht es um die gemeinsame Fokussierung aller Anstrengungen in der Organisation auf dasselbe große Ziel. Die Teams und Abteilungen legen ihre „Objectives“ ebenso offen wie die Unternehmensführung. Diese Ziele wiederum werden greif- und messbar gemacht durch selbstdefinierte Schlüsselergebnisse (Key Results), für deren Erreichung die Teams eigenverantwortlich bleiben. Durch die Transparenz und das gemeinsame Ziel im Mittelpunkt löst OKR die Mauern zwischen den Geschäftsbereichen auf, ohne die Organisationsstruktur selbst durcheinanderzubringen.

Dieser Grundgedanke ist übrigens auch in DevOps vertreten. Hier geht es zum Beispiel darum, bei der Erstellung von Services immer das Endergebnis im Blick zu behalten („Create with the end in mind“). Wirklichen Mehrwert liefern wir ausschließlich dann, wenn wir wirklich ganzheitlich denken und diese Denkweise durch das gesamte Unternehmen ziehen. Das ist kein Wandel, der als nächstes Projekt in den kommenden drei Monaten umgesetzt werden kann. Doch es ist ein Thema, dass Sie anstoßen müssen, um erfolgreich in die Zukunft zu schreiten. Realisieren Sie die ganzheitliche Denkweise Schritt für Schritt in ihrem Unternehmen.

Das Modell der Unternehmensentwicklung schlägt dazu folgende erste Schritte vor:

1. Setzen Sie sich gezielt mit der Vision und Mission Ihres Unternehmens auseinander. Definieren Sie das Leitbild für Ihre Organisation – und binden Sie dabei alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein.
2. Setzen Sie sich mit allen Führungskräften gemeinsam an einen Tisch und überlegen Sie, wie Sie dieses Leitbild realisieren und stärken können. Fördern und fordern Sie aktiv ein Umdenken auf allen Ebenen, in dem die Leitfrage nicht sein sollte: „Was bringt es meinem Team?", sondern immer: „Was bringt es unserem Unternehmen?" – oder noch einen Schritt weiter: „Was bringt es unserem Kunden?"

Mehrwert erzielen durch Best Practices

Sich am Unternehmen als Ganzes bzw. am Kunden zu orientieren, soll natürlich nicht heißen, dass Führungskräfte sich nicht um ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kümmern sollen. Im Gegenteil, mehr und mehr wird auch eine Führungskraft zum Dienstleister, deren Service es ist, die bestmöglichen Arbeitsbedingungen für ihr Team zu schaffen. Führungskräfte sind Unterstützer und Ansprechpartner für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, damit diese im Rahmen ihrer Aufgaben die gewünschten Geschäftsergebnisse erreichen können. Krause und Kiefer schreiben dazu: „Eine Führungskraft, die keinen Nutzen bei ihren Mitarbeitern stiftet, ist nutzlos.“

Die Neuausrichtung von Unternehmen im Zeichen der Digitalisierung bedeutet auch nicht, dass bewährte Frameworks wie ITIL und PRINCE2 oder neuere Werke wie Scrum ihre Gültigkeit verlieren, im Gegenteil. Solche Best Practices bieten uns eine Möglichkeit, aus einem großen Erfahrungsschatz zu schöpfen und bewährte Verfahren für uns zu verwenden. Doch dies ist eben nur eine Seite der Medaille. Der Faktor Mensch stellt die zweite entscheidende Seite dar. lm COBIT 2019 Framework ist dies im übertragenen Sinne so beschrieben: Wir können Prozesse und Richtlinien in Hülle und Fülle schreiben, können Entscheidungswege definieren und Hierarchien festlegen – wenn die Kultur nicht stimmt, haben wir lediglich den Effekt schwarz eingefärbten Papiers.

Echte Unternehmensentwicklung bedeutet kulturellen Wandel

Zusammenfassend benötigen wir, um in der immer schneller wachsenden und sich technisch mit großen Schritten weiterentwickelnden IT-Branche zu bestehen, den kulturellen Wandel, der die Ergebnisse des Kunden und der Gesamtorganisation in den Fokus stellt, dabei die eigenen Ergebnisse zurückstellt oder ganzheitlich von diesen abhängig macht. Wir benötigen eine Neuinterpretation von „Wertschöpfung“ in unseren Organisationen – eine, die über Abteilungsgrenzen und im nächsten Schritt auch über Unternehmensgrenzen hinausgeht. Diese Neuinterpretation muss von den obersten Managementebenen in der Organisation vorgelebt und von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen werden. Betrachten Sie Ihr Unternehmen ganzheitlich, binden Sie gemäß der Notwendigkeit und Möglichkeit alle ein. Fördern und fordern Sie aktiv die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg. Definieren sie Leistungskennzahlen, die diese Ganzheitlichkeit betonen und nur in der Zusammenarbeit erreicht werden können.

Unterstützen Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen bei diesem kulturellen Wandel. Denn ein solches Umdenken ist ein sehr schwieriger und langwieriger Prozess, den Menschen alleine nicht gehen können. Doch je eher Sie den ersten Schritt tun, desto eher wird Ihre Unternehmenskultur bereit sein für die Herausforderungen der vernetzten und agilen Welt.